三年過渡期我們該怎么辦的探討

作為安徽省事業(yè)單位分類改革的試點，安徽省地勘單位走入了3年過渡期。改革真的到來了，我們準(zhǔn)備好了嗎？

從實際情況上看，華東局在近年來的主業(yè)經(jīng)營收入只能占到收入比例的4.5%,那么除了主業(yè)收入和事業(yè)費撥款，改革后的事業(yè)費撥款部分除掉職工個人和單位繳納的五險一金后，幾乎所剩無幾。地勘單位靠什么存活？無非也就是開源節(jié)流。所謂開源，就必須利用現(xiàn)有資質(zhì)等資源，積極向外發(fā)展，向市場要效益，走不出去，坐吃山空。同時也需面對市場做出研判，申領(lǐng)更多以后發(fā)展需要的資質(zhì)，創(chuàng)辦一些有前途有希望的附屬企業(yè)，盡快完善好這些企業(yè)的人員配備。所謂節(jié)流，就必須甩掉包袱輕裝前行，剝離掉不良資產(chǎn)，精簡臃腫機關(guān)，強化服務(wù)效能。精簡人員要盡快落實，盡早進(jìn)行新崗位的培訓(xùn)，真正能做到穩(wěn)定隊伍，思路清晰。結(jié)合勘基總公司合理化建議和三年過渡期我們該怎么辦的討論，談幾點個人認(rèn)識：

1、人才隊伍和資質(zhì)建設(shè)的一些問題

勘總的資質(zhì)建設(shè)這些年取得一定的成績，但未將本專業(yè)領(lǐng)域中的資質(zhì)等級做到最高等級，還需未雨綢繆的規(guī)劃和準(zhǔn)備一些相應(yīng)專業(yè)的資質(zhì)申領(lǐng)和升級。相比我們同類的很多單位，我們的資質(zhì)建設(shè)工作相對滯后。很多工作我們能做，但是沒資質(zhì)！例如地災(zāi)評估、設(shè)計、測量等等。作為最高等級的房建總承包一級資質(zhì)企業(yè)和地質(zhì)隊的傳統(tǒng)勘探產(chǎn)業(yè)，配套的鉆探勞務(wù)資質(zhì)等等不完善，計劃經(jīng)濟體制下總公司的名稱沿用了幾十年，“冶金工業(yè)部”的頭銜保留造成很多不必要的麻煩。華東局有很多自己有資質(zhì)的經(jīng)營單位，這些資質(zhì)的整合和資源的合理利用都將影響著改革的進(jìn)程，制約著日后的發(fā)展?？笨偼凉ぴ囼炇覒?yīng)盡快取得取得CMA認(rèn)證以適應(yīng)形勢。

加快培養(yǎng)和儲備各類急需的人才是重中之重，想要轉(zhuǎn)型成技術(shù)管理型的企業(yè)，項目部必須的基礎(chǔ)標(biāo)配可能很多分公司還無法滿足需要。是立足于自主培養(yǎng)，還是外聘人員這是需要高層做出決策的。不能頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的臨時抱佛腳。很長時間以來我們體制內(nèi)都有種觀念，養(yǎng)人難難養(yǎng)人。這種觀念是長期體制內(nèi)人才制度造成的，有人不可用，可用的還得花錢請，請那么多人怎么養(yǎng)？等需要了再去請，不需要就暫時這么著。長此以往，只能是惡性循環(huán)。

每年都在說人才引進(jìn)的問題，也每一年都會提到人才匱乏制約發(fā)展的問題。以勘基總公司為例，勘總沒有實質(zhì)性的人才引進(jìn)機制，對于各個分公司而言，母體屬于各個大隊，而勘總又無權(quán)過問各分公司的人事權(quán)。這個矛盾不解決，勘總的人才隊伍建設(shè)和資質(zhì)提升面臨很大的問題。人才的引進(jìn)和吸引需要勘總推出長效機制，拿出相應(yīng)成文的政策和指導(dǎo)意見。有對應(yīng)的人才鍛煉和培養(yǎng)的機會，讓吸引來的人才看到提升自身能力和職位的希望。就目前的現(xiàn)實情況而言，體制內(nèi)的這種分配制度不公和人才的職稱評定、晉升渠道不通暢造成難以吸引來真正有能力的人才。唯一的解決途徑就是自己培養(yǎng)，一線鍛煉。吸引不來外來為我所用的人才，強化自己隊伍的建設(shè)就尤為重要。前些年華東局和中國地質(zhì)大學(xué)聯(lián)辦的兩屆培訓(xùn)班就取得了一定的成效，地球物理和巖土工程的專業(yè)為華東探測公司和勘總輸送了穩(wěn)定的骨干力量，現(xiàn)在這些畢業(yè)生在生產(chǎn)一線發(fā)揮著不可替代的重要作用。可惜的是，這種好的方式并沒有得到很好的延續(xù)。

2、開拓市場，提升市場份額和經(jīng)濟總量

以勘基總公司為例，勘總長期依賴的經(jīng)營模式和產(chǎn)值的提升主要是掛靠經(jīng)營、聯(lián)合經(jīng)營。自主經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)模式主要是工程地質(zhì)勘察和基礎(chǔ)施工。走出去開拓市場僅僅停留在表象和口頭上，在本部的人員不愿意走出去，對外窗口又急需管理、技術(shù)人員。不讓對外窗口中的管理技術(shù)人才在當(dāng)?shù)厣l(fā)芽，就不算真正開拓了那一方的市場。勘總應(yīng)有相對的籌劃。例如，由有管理經(jīng)營經(jīng)驗的同志帶領(lǐng)團隊進(jìn)駐對外的分支機構(gòu)，起碼以一個項目部的人員配備。在實際操作中鍛煉團隊新人，逐漸成長加快適應(yīng)環(huán)境工作，三五年內(nèi)就能勝任工作。只有在當(dāng)?shù)卦赂鶃聿庞虚_拓市場提升份額和經(jīng)濟總量的機遇。就目前看，真正走出去開拓了一方市場的對外窗口只有蘇滬辦，應(yīng)該有很多的成功經(jīng)驗值得借鑒。

3、加強管理，防控風(fēng)險，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量

對外建立的一些窗口僅限于承包經(jīng)營，在承包經(jīng)營中曾經(jīng)出現(xiàn)過很多問題，初衷是增加營收，但管理制約機制不足，最終的風(fēng)險管控更多的是憑良心。本部對其的管理和人員配備明顯不足。派駐人員的工資福利由承包人發(fā)放，身兼數(shù)項工作而又無發(fā)言權(quán)，很難做到有效管理和制約的作用。在一切經(jīng)營活動中真正做到了有章可循，才能遵章守紀(jì)，規(guī)避風(fēng)險。所以，一系列制度的建立尤為重要，勘總的各項制度要模板式的管理，上級制定模板，下級按規(guī)定動作在模板內(nèi)完成所有工作，利于發(fā)現(xiàn)問題、及時解決問題和避免出現(xiàn)問題。

在日常的經(jīng)營管理活動中，要充分保障各職能部門的職權(quán)，使其承擔(dān)職責(zé)，發(fā)揮作用，真正意義上做到各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控。高層確立方向，中層制定模板，基層按章操作，細(xì)致周到，戮力同心才能確保公司行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

4、創(chuàng)新管理體制和運行機制，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力

首先，勘總內(nèi)部未建立專門的招投標(biāo)部門，對市場的招投標(biāo)項目的敏感度不高，作為一個在行業(yè)內(nèi)資質(zhì)等級不算低的企業(yè)，每年通過招投標(biāo)占據(jù)的市場份額可謂少之又少。在我國正在進(jìn)行的招投標(biāo)制度改革中，我們應(yīng)盡快熟悉規(guī)則，適應(yīng)和尋找出路，才能在日后的發(fā)展中占得先機。建立相應(yīng)的招投標(biāo)科室，緊盯招標(biāo)市場，在我們能夠干可以干的范圍內(nèi)，最大程度的參與市場競爭，提高市場占有率，提升企業(yè)品牌形象。

其次，勘總沒有設(shè)立項目動態(tài)化的管理平臺，各個分公司上報的項目報表較為紛亂、滯后，不便于勘總掌握，應(yīng)利用總公司網(wǎng)站的平臺建立動態(tài)化管理的項目上報平臺，勘總各部門根據(jù)各個分公司上報項目資料的及時填報，第一時間掌握和監(jiān)控各個分公司和分支機構(gòu)的生產(chǎn)經(jīng)營項目的管理情況和經(jīng)濟運營情況。

再者，勘總的各個分支機構(gòu)分散的面廣點多，在一系列需要上傳下達(dá)的資料、文件等，需要各個分公司通過快遞、和前往總公司解決。建議建立統(tǒng)一的辦公平臺，一些招投標(biāo)文件的蓋章、承諾書的出具、文件的下發(fā)等等事項均可通過平臺利用電子章系統(tǒng)解決，各個分支機構(gòu)承擔(dān)一部分平臺建設(shè)費用，能節(jié)省大量的人力物力，也利于總公司全面掌握。

還有，勘總制定相關(guān)制度模板，各個部門針對自己部門即將實行的制度模塊應(yīng)組織分公司相應(yīng)對口部門和人員進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)交流，在學(xué)習(xí)交流中解決實際操作遇見的問題，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一操作。

5、加強企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神，打響華東勘基品牌

勘總作為全民所有制的企業(yè)，多年來也深受體制之累。企業(yè)的核心文化建設(shè)也深受體制之累。謀求建立企業(yè)文化，需企業(yè)員工的凝聚和努力。任何一個為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工都有向上的思想和動力。以往出現(xiàn)過很多跳槽出去了反而做得很好的人，自主承包經(jīng)營了就能做得很優(yōu)秀的人才，真正在企業(yè)內(nèi)部得不到重視和提拔。想要激發(fā)員工的動力，要建立相應(yīng)配套的晉升機制，薪酬改革，不養(yǎng)閑人。一切管理崗位職位的晉升全靠成績業(yè)績說話，能者上庸者下。盡快完善推出地勘單位的績效考核機制，做到真正意義上的鼓勵骨干、先進(jìn)，避免因改革而造成面臨嚴(yán)重的人才流失問題。

6、加強黨建工作，為發(fā)展提供堅強政治保證

在當(dāng)前黨中央開展的一系列活動中，要充分發(fā)揮黨員的先鋒模范帶頭作用，在基層就需要培養(yǎng)出更多的黨員，讓黨員就在基層，就在職工中間。黨員指揮著大家干遠(yuǎn)沒有黨員帶領(lǐng)著大家干更能讓職工體會感受深刻。通過講政治、重規(guī)矩、做表率，去真切的影響到職工，傳遞正能量。團結(jié)一些積極進(jìn)取、努力工作、作風(fēng)優(yōu)良的同志，創(chuàng)造機會讓他們多接觸黨組織，感受到組織的關(guān)心和培養(yǎng)，使其成長為企業(yè)發(fā)展的堅固基石。在此次地勘單位的改革中，無論什么樣的政策出臺，要求職工理解和做到的地方，黨員必須率先垂范，只有豎立了良好的帶頭作用，才能使即將到來的改革深入推進(jìn)下去。

隨著改革的深入和相關(guān)配套政策的出臺、推進(jìn)，從一系列配套政策來看，作為公益二類的地勘單位，應(yīng)該積極主動的在符合政策的層面上將改革工作落到實處，以面對這三年要面臨的困境。機關(guān)單位的人滿為患，開辦企業(yè)的人事管理權(quán)不靈活將是改革的重點部位。政策賦予了靈活處置的權(quán)利，那么就在在政策允許范圍內(nèi)積極做好準(zhǔn)備工作。在職工中對改革政策進(jìn)行積極宣講普及，真正讓職工意識到收入、薪酬要靠努力工作獲得。充分體現(xiàn)出多勞多得，消滅不勞而獲、旱澇保收等皇糧的思想。積極引進(jìn)急需的持證人員，積極培養(yǎng)單位內(nèi)即將精簡人員，讓他們適應(yīng)以后的崗位。等、靠、觀望的思想要不得，從全國各地同類單位的改革成果中我們可以清晰的看到，改革勢在必行，積極應(yīng)對，盡早謀劃布局才能求得一線生機，繼續(xù)觀望下去只能是死路一條。

　　無論討論研究的再細(xì)致，調(diào)研考察的再周到，積極應(yīng)對的行動遠(yuǎn)甚于一切！個人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)層需盡快的拿出改革方案和配套政策，指引出努力的方向，全體員工圍繞著一個方向一點一滴的積累，才能距離目標(biāo)更近。改革本身就是摸著石頭過河，不可能不會出問題，只要大方向確立了，遇見問題群策群力的解決問題。（劉曉東）